Данил Панюшкин: Нам не нужны быстрые деньги, нам нужны партнеры в стратегическом плане

Беседовала Ольга Корзик

Данил Панюшкин – основатель и генеральный директор франчайзинговой сети ресторанов доставки суши и пиццы «Фарфор». Сегодня компания работает в 80 городах России, уже работает в Эстонии и планирует покорять Китай. В интервью RBtoday он рассказал, как пришел в бизнес, в чем основные секреты успеха и почему он остается верен своей малой родине.

Данил, с чего вы начали свой путь успешного бизнесмена?

– По образованию я – зубной техник. Окончил уфимский медицинский колледж с красным дипломом и без проблем мог поступить в медицинский институт. Но понимание, что я не хочу сидеть в лаборатории и делать зубные протезы, пришло во время одной из практик. К моменту окончания учебы я уже точно знал, что буду заниматься бизнесом. Мне хотелось свободы, самостоятельного принятия решения. И я зарегистрировал свое ИП.

– Почему не открыли свою клинику?

– После регистрации ИП, я подумывал об открытии стоматологии, но для этого нужно много денег, которых у меня не было. Нужно было их как-то заработать. В студенчестве я занимался стройкой, решил продолжить, у меня была бригада, которая успешно занималась евроремонтом. Через некоторое время пришло понимание, что денег здесь не заработаешь – хватало только на жизнь. Я не смог понять, как превратить это в бизнес, поэтому пришлось искать новое направление.

– Это было как-то связано с общепитом?

– В какой-то степени, да. Я взял киоск на рынке и стал заниматься продажей продуктов питания. Часть знаний, которые я получил там, позже мне пригодились уже для «Фарфора», но бизнес тоже шел не очень успешно, и в 2006 году пришлось его закрыть. В то время в каком-то бизнес-журнале я прочитал, что, имея свой рекламный бизнес или имея площадь под размещение рекламы, у тебя всегда будет возможность рекламировать любое свое направление, которое бы ты ни открыл. Тогда я решил заняться рекламой.

– Неожиданная смена деятельности. Какое направление выбрали?

– В 2006 году только начала развиваться реклама в лифтах. В Уфе ее тогда не было, решили занять эту нишу. Но было несколько проблемных моментов. Первое – необходимо было договориться с УЖХ нашего города, эту проблему мы решили достаточно быстро. Второй момент – чтобы зайти на этот рынок, нужно было купить патент, который на тот момент стоил 120 тыс. руб. Для нас это были дикие деньги. Но нас привлекала выручка в 1,2–1,5 млн руб. в месяц. Денег на патент не было, и мы предложили патентообладателю схему оплаты в рассрочку. Нам нужно было два месяца, чтобы мы успели набрать рекламодателей, собрать деньги и оплатить патент. Но его такая схема не устроила, он говорил, что такой бизнес работает на 100%, не нужно сомневаться, нужно просто идти и делать. Мы, конечно, сомневались и размышляли. Пока мы думали, в Уфу зашла казанская фирма «Продвижение», которая купила патент и забрала все городские лифты. Мы потеряли этот контракт, своего рода это был урок. В рекламе я все-таки остался, стал посредником, заказывал полиграфию. Потом понял, что посредником быть не классно и создал «Башкирскую рекламную компанию». Через некоторое время к этому бизнесу подключился мой партнер Тимур Ханбиков. Он хорошо разбирался в сайтостроении, контекстной рекламе, в интернет-продвижении. Мы стали активно развивать компанию. Это был 2010 год.

–  В это же время и родилась идея создания «Фарфора», так?

– В 2010 году в стране пошел тренд: все стали заказывать суши, это было что-то новое, необычное. Все заказывали эту еду как на праздник. И мы не были исключением, тоже заказывали. Как-то с супругой решили заказать в пятницу вечером, оператор сказал, что время ожидания составит два часа, а по факту привезли через три. Я помню свое недовольство, что я несколько раз перезванивал, узнавал, почему так долго, ведь мы так скоро от ожидания помрем с голоду. Согласитесь, для нашего человека это было возмутительно: у тебя в квартире стоит холодильник с едой, а тебе приходится три часа ждать, ну что за дела? Как-то раз мы решили заказать в будний день, примерно в пять-шесть часов вечера, но ждать пришлось так же. Это просто бесило, хотелось получать то, что ты любишь и хочешь, быстрее. И вот как-то сидим мы в офисе, работаем, и Тимур предложил попробовать сделать суши самим. Когда он это сказал, я уже был готов к этому, так как сам вынашивал эту идею.

– С чего вы начали? Какие были ваши действия по воплощению идеи в жизнь?

– Мой двоюродный брат – повар. Он тогда уже работал в сушидоставке. Я рассказал ему об идее, чем шокировал его. Он спросил меня: «Ты уверен, что ты потянешь это, ведь там очень много работы». В итоге он согласился, мы сняли квартиру и стали работать.

– Кухня ресторана доставки еды в квартире… Это вообще законно?

– Нет, конечно. Сейчас я ни за что это не повторю и никому из своих партнеров не позволю это сделать. Когда мы стали более подробно разбираться в этом, мы поняли, что все это не безопасно, а все требования СанПиНов к чистоте – это не просто звук, ведь на кону стоит безопасность жизни человека. Стерильную чистоту в домашних условиях обеспечить очень сложно. Хорошо, что мы с квартиры не накормили много людей.

Как вы на маленькой кухне могли собирать большие заказы?

– Организация была немного другой: кухня у нас превратилась в менеджерскую зону, где сидел оператор и принимал заказы, а зал стал большой кухней. Минимум, который мы соблюдали: на кухню, кроме повара, никто не заходил. Он открывал дверь и отдавал заказ.

– Чем еще запомнилось начало пути?

– Мы начали масштабную рекламу нашего ресторана. Зная, что одним из самых эффективных видов рекламы была реклама в лифтах, мы, разумеется, этим воспользовались: развесили объявления с лозунгом «Японуться». Себе мы объяснили, что это слово обозначает «объесться японской кухни», но в  ФАС (Федеральная антимонопольная служба.Прим. ред.) посчитали по-другому. Это было в 2011 году. Мы пытались доказать, что «японуться» – это не матершинное слово, и оно никак с ним не ассоциируется. Но они показали нам заявление человека, где говорилось обратное. Нам выписали штраф в размере 12,5 тыс. руб. Оспорить его мы не пытались, так как было много работы. Мы даже, честно говоря, и забыли про него, за что нас повторно оштрафовали на ту же сумму. Такая вот история. А через два месяца мы съехали на нормальную кухню.

– И потекли заказы рекой?..

– Не совсем. Мы открылись 21 декабря и 31 декабря, на Новый год, ждали большого количества заявок, но этого не произошло. Мы выполнили всего восемь заказов на 6,5 тыс. руб., а выручка «Васаби» в тот же период составила 300 тыс. руб. Тогда мы поняли, что это огромный рынок, что надо больше работать, вытащили деньги из рекламного бизнеса, вложили в продвижение «Фарфора». Оборот стал расти.

Как скоро вы стали открывать новые точки в Уфе?

– Не так быстро. В других городах мы развивались быстрее, чем в Уфе.

Почему?

– Захотелось масштабироваться. Я решил, что нужно попробовать продавать франшизу, хотя об этом, честно говоря, ничего не знал. Единственной ассоциацией со словом франшиза у меня был «Макдоналдс». И я стал изучать этот вопрос, так и родилась наша франшиза.

Как вы считаете, почему она довольно быстро начала набирать обороты?

– Один из секретов – наш подход к организации обучения. В «Макдоналдсе» каждый сотрудник знает каждый этап работы: он может и картошку жарить, и полы мыть, и управлять рестораном – так построена система. Меня это очень вдохновило, и мы внедрили этот принцип. Поэтому, все наши партнеры перед тем как запустить свое производство, должны приехать научиться крутить роллы, работать как оператор, как курьер.

– Вы сами все это делали?

– Да, конечно. Например, если бы я сам не доставлял заказы, я бы, наверное, никогда не понял, что курьер – это единственное лицо компании, которого клиент видит вживую. Поэтому он должен обязательно улыбаться и желать приятного аппетита, а если он не очень стеснительный, спросить, как дела, просто вникнуть в жизнь клиента. Я сам прошел все эти ступени и понимаю, что мы должны каждого партнера в этот процесс углубить. В результате возникла система обучения. Партнерам это понравилось, системный бизнес нравится всем.

В каком городе была открыта первая франшиза?

– В Курске. Наш первый партнер Михаил Праведников некоторое время жил в Уфе, где мы с ним и познакомились. После возвращения в Курск он решил открыть свое дело. Этим делом стал ресторан «Фарфор». Если в организацию кухни на квартире мы вложили 60 тыс. руб., на открытие ресторана в Курске понадобилось 160 тыс. руб. Мы уже не могли позволить ему открыться на квартире. Тем более к тому времени у нас были свои наработки, как организовать максимально эффективную работу. Мы, можно сказать, придумали ноу-хау. Раньше расстановка на кухнях, где крутили роллы, была следующая: заходишь, все столы стоят по стеночкам, а в центре – свободно. Но удобнее, когда столы стоят в центре, становясь своего рода конвейером, где каждый из поваров выполняет свою задачу: один выкладывает рис, второй кладет рыбу, третий скручивает, четвертый режет и складывает в контейнер. Возле стенок стоят холодильники, чтобы поварам не нужно было постоянно ходить за продуктами, можно просто повернуться и взять, что тебе нужно. Это нас сильно убыстрило. Максимальное время выдачи заказа с кухни составило 20 минут.

Сколько точек работает в России?

– Около 80, до конца года мы ставим задачу 90.

Сколько стоит франшиза и каков объем первоначальных инвестиций в открытие ресторана?

– В среднем на открытие ресторана доставки необходимо 1,5 млн руб. Если есть большая сумма, можно сразу две-три точки открыть. Паушальный взнос мы отменили. Многие компании, продавая франшизу, зарабатывают на паушальном взносе. Они берут первоначальный взнос, дают пакет, говорят «занимайся» и все. Нас такой подход не устраивает: нам не нужны быстрые деньги, нам нужны партнеры в стратегическом плане. Сегодня у нас остался только роялти в размере 4,5%.

– Сроки окупаемости?

– Примерно через 18 месяцев. Но своих партнеров мы сразу предупреждаем, что, если они будут думать об окупаемости, бизнес они не построят. Это вложения в рабочую модель. Позже, вложившись в нее рублем и душой, если захочешь, сможешь этот бизнес перепродать, если все сделаешь правильно, капитализация вырастет и цена перепродажи может составить 2,5–3 млн руб.

Разные регионы, разные менталитеты, разные отношения бизнеса и власти. Как это сказывается на ведении бизнеса?

– Да, конечно, это есть. Для этого как раз и нужен партнер в городе, чтобы адаптировать франшизу под внутренние условия региона. Адаптировать – не значит изменить, это значит – суметь войти с системой в действующие условия.

– Сегодня одна из главных проблем во всех отраслях – кадровый голод. Как обстоят дела в вашей сфере?

– У нас сегодня проблем с персоналом нет: поваров, операторов, курьеров достаточно. Но вообще на рынке труда такая проблема существует. Например, поваров суши сегодня не готовит ни одно учебное заведение нашего города. Как правило, в колледжах учат поваров по советской системе, которая сильно отстает от требований рынка. Еще более серьезная проблема – найти управленцев. Мы нуждаемся в людях, понимающих бизнес-процессы. Я знаю точно, что с этим проблемы по всей Уфе. Даже многие выпускники БАГСУ, которые учились на факультете менеджмента, просто не понимают, как нужно управлять. Если мы когда-нибудь решим переехать в Москву, причиной переезда станет то, что там проще найти нужные кадры.

Обращались ли к вам учебные заведения с просьбой вести факультативы по подготовке поваров суши, ведь сегодня это востребованная профессия?

– Мы сами обращались, читали лекции, мы готовы вести в колледжах дополнительные занятия. Мы готовы брать практикантов. Но приходят очень мало, два-три человека, а остаются вообще единицы.

В другие города Башкирии, кроме Уфы, на каких условиях планируете заходить: филиалы или франшиза?

– Мы решили, что в Башкирии будем сами все развивать. Однажды продали Стерлитамак. Сейчас немного жалеем об этом.

Что пошло не так?

– Сказать, что там все плохо, я не могу. Под словом «жалеем» я имею в виду, что сейчас мы решили ввести программу региональных центральных офисов, которые будут заниматься развитием своего региона. Так мы сейчас действуем в  Самарской области, где создана компания «РЦО-Самара». Она, по сути, хаб, к которому присоединяются Сызрань, Тольятти, Новокуйбышевск и др. Основная задача РЦО – развивать продукт, развивать систему, базу знаний и отдавать все это партнерам.

Если говорить о регионах России, какой из них самый успешный по уровню развития вашей сети?

– Уфа, Самара. Я не скажу, что у нас какие-то бешеные обороты по стране. В Уфе мы, скорее всего, лидеры. Сегодня оборот здесь около 20 млн руб. в месяц, и это не предел. Мы хотим выйти на 50 млн руб. На втором месте – Самара, на третьем шел Воронеж, но нам пришлось расстаться с партнером из-за того, что он пренебрегал условиями договора.

Вы оценивали капитализацию компании, и какое место занимаете на российском рынке?

– Нет, ничего не оценивали. Сейчас это не интересно. Сейчас интересно расти, интересно развиваться дальше, интересна международная экспансия.

Кстати, об экспансии. В прошлом году вы вышли на рынок Эстонии. Почему первый выбор пал на Прибалтику?

– Эстония не первая. Мы в Казахстане открывались, но быстро там закрылись.

– Почему?

– С партнером не нашли общего языка. Старт был просто отличный. В первый месяц работы оборот составил 1 млн руб. Но мы допустили ряд ошибок. В частности, партнер обязательно должен приезжать на обучение, а он не приезжал. Зачем-то мы ему дали эту поблажку. Наверное, потому, что мы тоже рвались быстрее открыть другую страну. Но на этом примере мы поняли, что так лучше не делать. Если придумали систему, она для всех должна быть одинаковой.

– И все-таки почему Эстония?

–  Так получилось. Гипотетически мы хотим в Эстонии, Литве и Китае открыться. Интересно было бы в Японии открыться, продавать там русские суши и удивить всех. Кстати, у нас давно японская кухня не японская. Она стала русифицированной. Но самое забавное – японцам она тоже нравится. Что касается экспансии, у нас нет приоритета. В Эстонии партнер появился, как это часто бывает, от другого партнера. У нашего партнера в Орле есть друг, который живет в Эстонии. Он заинтересовался, подал заявку, а через год открылся.

– Отличаются ли принципы ведения бизнеса в России и в Эстонии?

– Разница во всем: в менталитете, культуре, правилах. Например, там нет санэпидемстанции. За все это у них отвечает структура типа сельхознадзора. Когда наш партнер ходил и утверждал планировку кухни, они были в шоке. Они сказали, что у них во всей стране нет такой кухни. У них на самом деле привычен домашний подход домашней кухни.

– А меню, продукт, который выпускается, отличаются?

– Да, у них продукт намного качественнее, вкуснее, просто потому, что там есть доступ к тем товарам, которые для нас закрыты.

– Что можете рассказать о планах открыться в Китае?

– Да. Есть такое понятие, как мастер-франчайзинг. Это когда мы наделяем какого-либо партнера гораздо большими правами, чем обычного. Он развивает бренд в своем регионе, продает франшизу и зарабатывает на этом. На таких условиях один из наших партнеров хочет выходить в Китай. Он находится в Благовещенске, а через реку Амур есть небольшой город Хэйхэ. Мы уже создали проект. Теперь он будет развивать там франшизу «Фарфор», а 1% от выручки отчислять в центральный офис.

– Возвращаясь к теме продуктов, хочется спросить, как удалось вжиться в новые обстоятельства, связанные с эмбарго, справились с возникшими ограничениями? 

– На самом деле до сих пор не справились. Никто не справился. У нас большинство продуктов было из Европы, а тут ограничение на ввоз товара. Это сильно сказалось на качестве продукта. Теперь мы лишены норвежской рыбы. Лосось, который производится на их фермах, обладает отличным качеством и по цене не такой дорогой.

– В России же тоже есть фермы?

– У нас производится около 30 тыс. т, а съедаем мы 120 тыс. Понятно, что этого мало. Сейчас мы едим чилийский и филиппинский лосось, но он, конечно, заметно уступает норвежскому. В список вошли и другие продукты, в том числе сыры для пиццы, разные соусы. Сейчас многое закупаем в Китае.

– Это сказалось на составе роллов, если раньше в сетах было больше суши с рыбой, теперь все больше – курица…

– Конечно, это отразилось. Мы не можем себе позволить плохое, потому что понимаем, что никто этого есть не будет, поэтому закупаем качественные продукты. Проблема еще в том, что не только перестали продукты завозить, но и наши продукты подорожали практически в два раза. Понятно, что большинство рыбных роллов были заменены на куриные. Но курица-то тоже не подешевела, наоборот, подорожала в два раза, поэтому стоимость сетов не снизилась. Честно говоря, я не очень люблю на эту тему разговаривать. Когда начинаешь об этом рассказывать, и если вдруг потребитель прочтет это, он будет думать про тебя, что ты нытик. Вот он ноет-ноет, что у них все плохо. Я вообще не собираюсь ныть и говорить, как все плохо. Просто ситуация такая, потому что это происходит по ряду причин. Мы не можем дать больше рыбы за дешево, но мы можем немного изменить состав и продать по адекватной цене.

– Вы стараетесь держать цены на докризисном уровне?

– Свежий лосось стоит 1,2 тыс. руб. за 1 кг. Треть уходит на отходы: при тушке в 10 кг это где-то 3,5 кг, или около 4 тыс. руб., которые мы просто выкидываем. Это достаточно затратно, поэтому иногда вместо лосося мы используем другие виды рыбы – окуня, телапию и пр. Так мы стараемся находить некий баланс.  Составляем сеты таким образом, чтобы сделать что-то с рыбой, что-то с курицей, и по цене это вышло так, чтобы было удобно нашему покупателю. Конечно, я могу сделать наборы только с лососем, но по цене они уже будут не 850 руб., а около 2 тыс., но, скорее всего, это не будет пользоваться спросом. На рынке есть игроки, которые 1,5 кг роллов предлагают за 400 руб. Лично я, зная, как строится вся калькуляция, сколько стоят продукты, сразу задаюсь вопросом – а что там внутри?

– В Уфе сейчас активно набирает обороты федеральный игрок – сеть доставки пиццы «Додо пицца». Как вы относитесь к конкуренции?

– Вообще, мы за конкуренцию. Но мы за честную и правильную конкуренцию. Вести бизнес так, что я не плачу налоги, поэтому могу снизить стоимость продукта – нечестно. Ты попробуй все делать по всем нормам и правилам, качественно, лучше другого или попробуй доставлять быстрее другого. Если говорить о такой конкуренции, да мы за нее! Это и есть развитие. Монополия – это всегда стагнация, встали и стоим. У нас в программе есть даже этап, посвященный изучению рынка. Он включает в себя сбор информации, анализ и т.д., ведь ты должен знать рынок, где планируешь строить свой бизнес. Поэтому мы конкурентов любим: когда они что-то делают, мы начинаем реагировать, улучшать качество своего продукта. Я считаю, что «Додо» нам не конкурент, они выбрали совсем другую концепцию. Эта сеть взяла конкретный продукт – пиццу, а мы уходим в доставку готовой еды для всей семьи. Например, муж любит пиццу, жена – суши, дети – картошку фри. Все это они могут заказать в одном месте.

Вы уже восьмой год на рынке. Когда открывали свой бизнес, получали ли какую-то поддержку от властей и нужна ли она вообще начинающим предпринимателям?

– Нет, ничего не получали. Я считаю, что бизнесу вообще никакая прямая помощь от государства не нужна. Как только государство начинает помогать, начинает появляться жулье. Конкретно мне не нужна поддержка. Как предприниматель я должен быть за налоговые льготы, а с другой стороны, льгот мне будет всегда мало. В конечном счете они тоже не решат проблемы. Должна строиться какая-то культурная платформа, государственная политика….

– Как вы это видите?

– Конкретно в нашем случае рынок никак не регулируется, где-то коррупция решает вопросы, где-то кумовство. С одной стороны, это как будто бы возможность расти и развиваться, потому что не проверяют, а с другой – никто не растет и не развивается. Оборот общепита в стране составляет около 2 трлн руб., из них порядка 20%, или 400 млрд руб. – приходится на доставку еды. Мы делаем всего 2 млрд руб. в год.

– Планируете открывать что-то новое?

– Да. Но в другой сфере – видеопроизводство. Еще мы рассматриваем варианты покупки чьей-то франшизы. Хочется попробовать себя в роли франчайзи – сможем или не сможем. Одно дело, когда ты говоришь другим, как надо делать, а другое – когда тебе самому приходится делать то, что тебе говорят. Сейчас мы рассматриваем франшизу в сфере детских развивающих центров. Сейчас огромный спрос на это. Мы видим, как все это устроено: в основном все построено на детских комнатах, где надо прыгать и бегать. Мы хотим сделать это более качественно, сделать упор еще и на развитие, если ничего подходящего не найдем, будем все снова создавать сами.

– Данил, вы – молодой, успешный, амбициозный. Как правило, успешные бизнесмены стремятся в столицы, а то и за границу. Почему вы до сих пор живете в Уфе, вам здесь не тесно?

– Зарекаться не буду, что я никогда не уеду. Но объясню, почему это не происходит сейчас. С появлением интернета границы исчезли. Мы можем общаться друг с другом, находясь в разных концах света. Теперь делать бизнес, реализовывать себя можно и с вершины горы, с края кратора вулкана – главное, чтобы был интернет. А если нет границ, какая разница, в какой точке планеты ты будешь находиться? Почему до сих пор в Уфе? Патриотизм, видимо: я здесь родился, здесь рос. На самом деле меня ничто не держит, я могу уехать в любой момент, сложностей с переездом нет. Я просто по этому вопросу не парюсь. Что человеку нужно для жизни комфортной: чуть-чуть денег, чуть-чуть благоустройства и все, больше ничего не надо. Дальше дело должно быть, а дело сегодня можно делать, откуда угодно. Как сказал один известный писатель, какая разница, куда ты уедешь, если ты голову с собой везешь?

4 КОММЕНТАРИИ

  1. Молодцы ребята! Не ноют и работают. Спасибо Rbtoday, хороший материал, правда немного затянут. Вообще интересно читать про тех, кто чего-то добился сам!

  2. Благодарю rbtoday.ru за интервью которое взяли у Данила.Могу подтвердить каждое слово которое произнес сын.Еще с малого детства он твердил-Я начальничик!Что удивительно мы и не подавляли в нём этого желания.Семья наша глубоко корнями уходит в предпринимательство царских времен.Прадед был основателем рыболоведческой артели…Рыба,икра поставлялась на царский двор.И порыв Данила создать свое дело был серьезный.Сегодняшнее время тому подтверждение.Успехов тебе сын,достойных и честных конкурентов.Пусть все задуманное сбудется!

  3. Редакция, пишите больше таких материалов! Они очень мотивируют! Таких статей нашей республике не хватает, а то везде одна чернуха, аварии и т.д.

Оставьте отзыв

Please enter your comment!
Пожалуйста, введите здесь свое имя